دلیل این موضوع را که چرا حفظ مشتری چنین تأثیر بزرگی بر سودآوری دارد ریچ هلد و ساسر روشن کرده اند:

• کسب مشتریان جدید شامل هزینه هایی می‌شود که می‌تواند چشمگیر باشد و ممکن است چندسال طول بکشد تا مشتری جدید به مشتری سودآور تبدیل شود.
• وقتی از روابطشان با تأمین کننده راضی تر و مطمئن باشند، به احتمال زیاد، نسبت بیشتری از درصد هزینه های مشتری به تأمین کننده را می‌دهند.
• وقتی روابط با مشتری توسعه می‌یابد درک و همکاری دوجانبه بیشتری به وجود می‌آید و کارایی های حاصل می‌شود که هزینه های عملیاتی را کاهش می‌دهد. گاهی مشتریان به ادغام سامانه های فناوری اطلاعاتشان شامل برنامه ریزی، سفارش و جدول زمانبندی تأمین کننده تمایل دارند که این امر باعث کاهش بیشتر هزینه ها می‌شود.
• مشتریان راضی به احتمال زیاد سایرین را ارجاع می‌دهند که این سود را افزایش دهند، زیرا هزینه‌ی دستیابی به این مشتریان جدید تا حد بسیار زیادی کاهش یافته است. در برخی صنایع، مدافعه‌ی مشتری می‌تواند نقش بسیار مهمی را در کسب مشتریان جدید ایفا کند، به ویژه هنگامی که خطر زیادی در انتخاب تأمین کننده وجود دارد.
• مشتریان وفادار می‌توانند کمتر نسبت به قیمت حساس باشند و احتمال روگردانی شان به دلیل افزایش قیمت کمتر است. این امر به ویژه در بازارهای شرکت به شرکت آن جا که روابط با تأمین کننده ارزشمند می‌شود و هزینه های جابه ایی از یک تأمین کننده به دیگری افزایش می‌یابد، صدق می‌کند.
• به هر حال به رغم این یافته ها، پژوهش حاضر بیان می‌کند که مدیران در تحقق تغییرات در فعالیت‌های بازاریابی به منظور تأکید بر حفظ مشتری به کندی عمل کرده اند.

فعالیت های به دست آوردن و حفظ مشتری در عمل
تعدادی از مطالعات خاطرنشان کرده است که بسیاری از شرکت ها هنوز تا حد زیادی بر کسب مشتریان جدید به جای توسعه گروه مشتری موجودشان متمرکز هستند. برای مثال بررسی خدمات مالی بریتانیا که توسط برکانزالتینگ و ای تی اند تی انجام شد نشان داد که هزینه  کسب مشتری (48 درصد) بیش از دوبرابر مبلغی است که صرف نگهداری مشتری (22 درصدی) می شود.

در تحقیقی که ما از فعالیت های بازاریابی 225 سازمان بریتانیایی، در دامنه ی وسیعی از صنایع انجام دادیم، از نتایج بدست آمده دریافتیم بیشترین سهم بودجه های بازاریابی، یعنی 41 درصد، صرف اکتساب مشتری می‌شود، در حالی که فقط 23 درصد صرف نگهداری مشتری می‌شود. بیشتر شرکت های بررسی شده در این باره صنایعی باسابقه بودند. تحقیق نشان می‌دهد که منافع اقتصادی حفظ مشتری و به دست آوردن مشتری چندان درک نشده است و عده ی زیادی از آن استفاده نمی‌کنند. طبق مطالعات انجام شده بودجه های بازاریابی در اغلب بخش ها، به جای حفظ مشتری، در بدست آوردن آن تأکید دارند. هزینه بازاریابی به ویژه به طور سنگینی به سمت کسب مشتریان جدید در بخش های بیمه و اینترنت و ارتباطات از راه دور است. تعصب به سمت بدست آوردن مشتریان جدید در این بخش، شگفتی کمتری دارد.

شرکت های مختلف باید بر حفظ و بدست آوردن مشتریان جدید تأکید کنند. بنابراین نتیجه گیری راجع به مبالغ نسبی که صرف این دو زمینه می‌شود باید بنابر شرایط خاص هر شرکت استنتاج شود. تحقیق نیسنده نشان داد که بسیاری از سازمان ها تراز مطلوب هزینه در مورد فعالیت های اکتساب و حفظ مشتری را ندارند. در مطالعه ای از 200 سازمان بزرگ بریتانیایی متوجه شدیم مبلغ پول صرف شده در اکتساب و نگهداری مشتری به نادرستی به این امر اختصاص یافته است. این مطالعه سه مقوله ی سازمان را مشخص کرد: (( به دست آورنده ها))، ((نگهدارنده ها))، و (( به حداکثر رساننده های سود از طریق مدیریت ارتباط با مشتری)). به دست آورنده ها، مبلغ زیادی را صرف فعالیت های اکتساب مشتری به قیمت از دست رفتن حفظ مشتری کردند. بیشتر شرکت ها، یعنی حدود 80 درصد از آن در این مقوله بودند. در مقابل، نگهدارنده ها پول زیادی صرف فعالیت های حفظ مشتری به قیمت از دست رفتن فعالیت های کسب مشتری می‌کنند. این گروه معرف ده درصد از شرکت ها هستند. فقط این مقوله آخر است که بین صرف هزینه برای فعالیت های اکتساب مشتری و حفظ آن تعادل برقرار کرده است. این مطالعات در مجموع کمبود تأکید بر حفظ مشتری را نشان می‌دهد. ما نمی‌گوئیم که کسب مشتریان جدید مهم نیست، در واقع آنها برای موفقیت مستمر ضروری هستند. به هر حال تعادلی بین تلاش های بازاریابی در جهت حفظ مشتریان موجود و کسب مشتری جدید نیاز است. فعالیت مدیریت ارتباط با مشتری باید بر بهبود حفظ مشتری جدی تر تأکید کند.

ساختاری برای بهبود حفظ مشتری
با توجه به تاثیر زیاد و خاصی که بهبود حفظ مشتری می‌تواند بر سودآوری شرکت داشته باشد و این حقیقت که بسیاری از سازمان ها بر اکتساب مشتری تأکید بیشتری دارند تا فعالیت حفظ مشتری، ما دیدگاهی ساختاری را مطرح می‌کنیم که سازمان ها می‌توانند از آن برای تقویت سطوح حفظ مشتری و سودآوری شان استفاده کنند.  سه مرحله ی مهم که در چنین دیدگاهی وجود دارند عبارتند از: سنجش حفظ مشتری، شناسایی دلایل ریشه ای رویگردانی، مسائل خدماتی کلیدی و توسعه اقدام صحیح برای بهبود حفظ مشتری.

مرحله 1: میزان حفظ مشتری
میزان حفظ مشتریان موجود اولین گام در بهبود وفاداری و سودآوری مشتری است. این امر شامل دوکار مهم می‌شود: سنجش میزان حفظ مشتری و تجزیه و تحلیل سودآوری توسط بخش.
برای سنجش حفظ مشتری باید چند بعد به طور مشروح تجزیه و تحلیل شود. این ابعاد سنجش میزان حفظ مشتری به مرور زمان، با بخش بازار و بر حسب محصول، خدمات عرضه شده را شامل می‌شود. اگر مشتریان از تعدادی از تأمین کنندگان خرید کنند سهم پولی که از بودجه آنها صرف هر تأمین کننده می‌شود باید مشخص شود. نتیجه اولین مرحله، باید از حفظ مشتری، سنجش میزان حفظ کنونی مشتری و درک سود بالقوه ی موجود و آینده برای هر بخش از بازار تعریفی روشن ارائه دهد.

مرحله 2: شناسایی دلایل رویگردانی و مسائل کلیدی خدمات
این مرحله شامل شناسایی دلایل مهم روگردانی مشتری می‌شود. بازاریابی سنتی در مورد رضایت مشتری همواره پاسخ صحیحی را ارئه می‌کند و در مورد این که چرا مشتریان، تأمین کننده ای را به قصد تأمین کننده دیگر رها می‌کنند، نظری ارائه نمی‌دهد. اغلب پرسشنامه های رضایت مشتری که خیلی ضعیف طراحی می‌شود، سطحی است و در پرداختن به مسادل کلیدی موفق نیست. به همین خاطر پاسخ دهندگان را به انتخاب پاسخ از پیش تعیین شده وا می‌دارد. دلایل ریشه ای روگردانی های مشتری باید به روشنی شناسایی شود، زیرا تنها با درک این دلایل است که شرکت می‌تواند شروع به تحقق برنامه حفظ مشتری موفقیت آمیزی کند. اغلب، این فرایند تحقیقی را باید محققان بسیار باتجربه ی بازار انجام دهند.

مرحله 3: اقدام صحیح برای حفظ مشتری
مرحله نهایی در فرایند تقویت حفظ مشتری شامل اقدام اصلاحی می‌شود. در این مرحله برنامه ها جهت بهبود حفظ مشتری، مخصوص سازمان مربوط است و هر اقدامی که انجام شود مختص به آن بافت معین است. برخی عناصر کلیدی شامل تعهد مدیران ارشد، تضمین اطمینانی از رضایت کارمند و ایجاد روابط طولانی مدت با مشتری، استفاده از بهترین فنون کار برای بهبود عملکرد و توسعه برنامه ای برای تحقق راهبرد حفظ مشتری می‌شود. سازمان ها اکنون کم کم تشخیص می‌دهند که تقویت رضایت مشتری به حفظ مشتری و سودآوری بهتر منجر می‌شود. اکنون بسیاری از سازمان ها راهبردهای مدیریت ارتباط با مشتری را برای یافتن راه هایی به منظور بالا بردن میزان حفظ مشتری مرور می‌کنند که در واقع ابزاری جهت پیشرفت عملکرد کاری شان به شمار می‌آید. دستیابی به سودهای روابط مشتری درازمدت به تعهد شرکت، تعهد مدیران ارشد و تمام کارکنان برای درکی و ارائه خدمات به مشتریان نیاز دارد. همه این موارد مستلزم درکی واضح از سودهای بالقوه برحسب ارزش طول عمر بخش مشتری است.

نرم افزار مدیریت ارتباط با مشتری نیاز واقعی کسب و کارهای کوچک

نرم افزارمدیریت ارتباط با مشتری به معنا و مفهوم مدیریت کنترل ارتباط با مشتریان می باشد که معمولا نرم افزاری است که تحت  وب پایه ریزی شده است و به عملکرد بهتر تجارت می پردازد. امروزه اغلب شرکت ها و سازمان ها ی کوچک برای رشد و موفقیت خود، از نرم افزارمدیریت ارتباط با مشتری برای اتوماسیون فروش خود استفاده می کنند.

استفاده از نرم افزار مدیریت ارتباط با مشتری، کمپانی ها را قادر به تکمیل همه داده های تجارت برای فروش، مارکتینگ، پشتیبانی و غیره می سازد. در این مسیر شرکای تجاری قادر به فراهم سازی ارتباط بدون خلل با مشتریان می باشند زیرا هر فعالیت آن ها در نرم افزار مدیریت ارتباط با مشتری گزارش داده و حساب می شود.

نرم افزارمدیریت ارتباط با مشتری می تواند برای نیازهای هر گونه تجارت منحصر به فرد کوچکی، برنامه ریزی شود تا به تحلیل مارکتینگ، فروش، پیدا کردن نقاط سبقت، تغییرات برای سبقت گرفتن از رقبا، ارتباط مرکزی مدیریت، مدیریت رسانه اجتماعی و دیگر مسائل کمک کند. مدیران از این داده ها برای تشخیص کلیدهای مشتریان(مشتری یابی) خود برای تخصیص سرمایه در جهت رسیدن به حداکثر سود، استفاده می کنند. اگر هر فرد فروشنده، مدارک مربوط به هر داده را در سندها تنظیم کند مدیران در یک چشم به هم زدن قادر به تشخیص موقعیت های با ارزش کاری خود و رسیدن به اهداف خود می باشند. گزارش ها می توانند به صورت اتوماتیک به اطلاعات مورد نیاز  تبدیل و مسیر یابی شوند.

نرم افزارمدیریت ارتباط با مشتری به مدیران اجازه می دهد تا به آسانی عملکرد بهترین کارمند خود را تشخیص داده و پاداش او، برای دستیابی به این عملکرد را اهدا کند تا مسیر  سبقت به صورت اتوماتیک پدیدار شده و اطلاعات فروش ها با مرکز مارکتینگ به اشتراک گذاشته شده و جدول افت و خیز تولید به دست آید. پیش بینی نیز یکی از اصلی ترین قسمت های تجارت است و دیگر مساله ای است که سیستم نرم افزارمدیریت ارتباط با مشتری در آن به خوبی می درخشد. جدول فروش به صورت اتوماتیک گرد آوری و درجه بندی می شود و سپس به صورت فرمت های قابل فهمی مانند گراف ها یا جداول نمایش داده می شود که می تواند به پیش بینی های ابتکاری کمک نماید.

تاثیر شگفت انگیز یادداشت ها هنگام تماس با مشتریان

زمانیکه اعضای تیم فروش شما با یک سرنخ تماسی برقرار می کنند، حالات رفتاری مشتریان متفاوت است. این حالات رفتاری مانند خوش اخلاق بودن، تند خو بودن، شاد و سرحال بودن، غمگین و ناراحت بودن و نهایتا خنثی بودن در افراد مختلف وجه تمایزی مهم در شیوه برخورد با مشتریان است.  زمانیکه تعداد مشتریان شما کم است، می توانید برای آن ها برنامه ریزی کنید و به خاطر بسپارید که هریک از آن ها چگونه شخصیتی دارند و برای برخورد با آن ها چگونه باید باشید.

اما زمانیکه عدد مشتریان شما زیاد می شود، دیگر نمی توانید به یاد بیاورید که هرکدام از آن ها چگونه ویژگی شخصیتی داشته اند. ممکن است تنها یک بار با آن ها صحبت کرده باشید یا ممکن است یکی از دیگر از اعضای تیم فروش با فردی ارتباط گرفته باشد ولی به هر دلیلی تماس های بعدی به شخص دیگری ارجاع شود.

  برای مثال یادم هست که یکی از  دوستانم که مدیر عامل یک شرکت بزرگ بود، می گفت : اگر می توانستم اطلاعات و داده هایی که از مشتریانم در طی این سال ها به دست آورده ام و درون حافظه ام ذخیره کرده ام، به اعضای تیم فروشم انتقال دهم، نتیجه دلخواهم را با سرعت خیلی بیشتری می گرفتم، زیرا کارمندان فروشم شناختی که من از مشتریانم طی این مدت به دست آورده ام را ندارند این مثال یک نهیب بلند است که به ما متذکر می شود، قلم های کند از ذهن های تند مفید تر و موثر تر هستند نرم افزار مدیریت ارتباط با مشتریان از طریق ایجاد یادداشت برای هر مشتری این امکان را فراهم می کند تا شما بتوانید بعد از تماس با هر سرنخ، یادداشتی در مورد حالت و شیوه ی برخورد آن ها ثبت کنید.

در تماس های بعدی، همین یادداشت ها به شما و دیگر همکارانتان در جهت ایجاد رابطه ای بهتر با مشتریان کمک های بسیاری خواهد کرد. تاثیر این یادداشت ها را جدی بگیرید و مطمئن باشید این کار به شما و تیم فروشتان کمک می کند تا در هر تماس حس بهتری به مشتریان خود القا کنید و آن طور که مناسب تر و بهتر است با آن ها برخورد کنید.

ثبت یادداشت ها و قرار دادن آن ها در پروفایل مشتریان برای شما یک فرصت است تا نه تنها در برخورد با آن ها هوشمند تر باشید بلکه تاریخچه تماس های قبلی همیشه جلوی چشمتان باشد تا از طریق آن ها بتوانید سریع تر و دقیق تر به تماس هایتان رسیدگی کنید.

یادداشت های نرم افزار مدیریت ارتباط با مشتریان مکانیزم ارزشمندی در تبدیل سرنخ ها به فرصت و فرصت ها به مشتریانی پایدار به شمار می رود. این اتفاق به تنهایی سهم بسیار موثری در وفادار سازی مشتریان دارد. مسلما ثبت این یادداشت ها مقداری از وقت شما را خواهد گرفت. اما یادتان نرود، نتیجه ی حاصله گامی بزرگ به سوی فروش بیشتر و موفقیت های بیشتر مجموعه شماست.

امروزه به دلیل وجود ترافیک های سنگین، عدم فضای کافی و مناسب برای پارک خودرو، عدم آگاهی از مسیرهای مختلف، و … افراد زیادی تمایل به استفاده از سامانه تاکسی بیسیم دارند. به همین دلیل سرمایه گذاری و استفاده از حیطه فناوری اطلاعات در این بخش خدماتی جهت یکپارچه سازی و ایمن سازی این سیستم حمل و نقل برای نگهداری آدرس های مشترکین، اعمال نرخ کرایه استاندارد، مدیریت صحیح رانندگان و کارمندان و… این بخش از صنعت حمل و نقل را قابل اطمینان تر و محبوب تر می کند. نرم افزارهای CRM گزینه بسیار مناسبی برای ادغام سامانه تاکسی بیسیم و فناوری اطلاعات می باشند.

نرم افزار CRM فرصت بزرگی برای مراکز تاکسی بیسیم فراهم کرده است تا بتوانند به راحتی از طریق تلفن همراه، به مشتری و اطلاعات وی دسترسی داشته باشند. مشتری تنها باید مبدأ و مقصد خود را وارد کند. اطلاعات مربوط به راننده، مبلغ کرایه و … برای وی مشخص می شود. بر خلاف سرویس های قدیمی، سرویس دهندگانی که از نرم افزار CRM استفاده می کنند به محض دریافت تقاضا، مراحل کار را به سرعت انجام داده و خدمات کامل و مطمئنی را به مشتریان ارائه می دهند.

برای صنعتی مانند حمل و نقل که تنها برای رضایت مشتری فعالیت می کنند، نگهداری ارتباط سالم با مشتریان جهت پیشروی از رقبا، یک وظیفه بسیار ضروری می باشد. این هدف تنها با ارائه خدمات بهتر به دست نمی آید، بلکه توجه به مشتریان، شکایات آنها، بازخورد و انتظارات مشتریان از خدمات شما نیز بسیار مهم می باشند. نرم افزار CRM نه تنها به شما کمک می کند که ارتباط قوی با مشتریان داشته باشید بلکه خدمات و سرویس دهی شما را ارتقاء می دهد.

یک نرم افزار CRM، با ویژگی های جامع و سازگار خود و تحلیل و یکپارچه سازی با سایر سیستم های شخص ثالث، ایجاد ارتباط سالم سازمان-مشتری را آسان تر کرده است.

مدیریت و ذخیره جزئیات:

از طریق نرم افزار CRM جزئیات مهم در مورد تعداد سرویس های موجود، فروشندگان، رانندگان به همراه اسناد قراردادها و کمیسیون ها را در یک پایگاه مرکزی ذخیره کنید. با مدیریت و پیگیری موجودی، پیگیری تمام سرویس ها آسانتر می شود؛ در نتیجه می توانید برای هر یک از مراحل خود گردش کار ها و فرم های مشخصی طراحی و استفاده نمایید. مانند سایر سازمان ها، شما نیز می توانید با برنامه ریزی و پیشنهادهای مناسبتی برای ساعات پر تردد و اوج کار خود تدابیر مناسبی داشته باشید. همچنین می توانید جزئیات مشتریان روتین خود را ذخیره کرده و از طریق مدیریت برنامه وفاداری به آنها پیشنهادات ویژه ای ارائه دهید. توجه داشته باشید که تمام این کارها با نرم افزار CRM به راحتی انجام می شود.

بازخورد مشتری:

یک تماس برای بازخورد می تواند تنها برای حمایت از خدمات شما انجام شود. نرم افزار CRM می تواند به شما کمک کند تا این بازخوردها که برای تحلیل و اصلاح نواقص خدمات شما بسیار مفید هستند، را ثبت و نگهداری کنید. بیشتر اوقات، بازخورد به سازمان کمک می کند تا خدمات جدیدی ارائه و مشتری محوری را افزایش دهد. تمام داده ها، مثبت یا منفی، به ثبت شدن برای تحلیل سالیانه نیاز دارند تا  ساده تر و منسجم تر دسته بندی و استفاده شوند.

حضور در رسانه های اجتماعی:

مردم دوست دارند مواردی را دنبال کنند که در رسانه اجتماعی می پسندند، حضور در رسانه اجتماعی می تواند به شما درباره خدماتی مانند ویژگی ها، پیشنهادات، به روز رسانی ها و … اطلاعات بیشتری دهد و به روند بازاریابی کمک کند. با کمک نرم افزار های CRM اجتماعی ، می توانید بفهمید مشتریان چگونه درباره برند شما صحبت می کنند و نظرات آنها را برای تحلیل های آتی یا به عنوان اهداف تجاری ثبت کنید.

تحلیل:

تحلیل تمام فرایند ها در یک B2C به اندازه خود فرایند ها مهم می باشد. مناطقی که درآمد بهتر دارند یا مناطقی که به نظارت بیشتری احتیاج دارند، را شناسایی کنید. پیدا کردن داده های تکراری و بررسی ریزش داده ها می توانند پیش بینی و پایپ لاین فروش معتبری را برای شرکت فراهم کنند.

با یکپارچه سازی نرم افزار CRM، پورتال سازمان شما می تواند کنترل بیشتری بر روی فرایندها داشته باشد و پیش بینی فروش بهتری ارائه دهد. نرم افزار CRM به سرمایه گذاران وکاربران شما این امکان را می دهد تا خدمات بهتری به مشتری ارائه دهند. برای کسب اطلاعات بیشتر در مورد پیاده سازی نرم افزار CRM در کسب و کار خود با ما تماس بگیرید.

نمي‌توان سنجيد اما نسنجيده عمل كرد. بسياري از مديران امروزه به دلايل متعدد دچار روزمر‌گي (مودا) شده و در نتيجه فعاليت‌هاي فاقد ارزش افزوده انجام مي‌دهند كه تكرار انجام آنها  منجر به باورهاي غلط مي‌شود. اين مقاله سعي دارد مهمترين اشتباهات مديران منابع انساني و كاركنان را در رابطه با مديريت عملكرد بيان نمايد و د ر رابطه با پرهيز از اين اشتباهات رايج الگويي ارائه كند.

همزمان با گرايش سازمان‌ها به سوي رقابت، تكنولوژي و مديريت و ترقي اقتصاد نوين، فشار در جهت ايجاد لبه برنده طرح‌هاي استراتژيك براي سازمان‌ها افزايش مي‌يابد. اين طرح‌ها جهت اجرا نياز به روش فوق العاده‌اي دارند تا سازمان‌ها را در صدر رقابت ابقا نموده و به طور پيوسته براي سازمان، صاحبان سهام و تمامي ذينفعان ذيربط، ايجاد ارزش نمايند.

خوشبختانه سازمان‌ها در اين دهه يا حتي در اين چند سال اخير دست از خيالبافي برداشته و امروزه به طرقي در حال ايجاد ارزش مي‌باشند. وليكن در جاده منتهي به ارزش افزوده، با موانعي برخورد مي‌نمايند كه تا همين اواخر كسي حتي فكرش را هم نمي‌كرد. سهم قابل توجهي از اين موانع از پارادايم‌هاي ذهني مزمن، باورهاي غلط و گاه اشتباهات مديران نشأت مي‌گيرد. ذكر اين نكته ضروري است كه حتي بهترين فرآيند مديريت عملكرد طراحي شده، تنها زماني اثربخش خواهد بود كه متناسب با سبك رهبري، سبك مديريت، باورهاي مديران و كاركنان و فرهنگ سازمان ذيربط باشد. اين مقاله سعي دارد، تا بازگو نمايد كه چگونه فرآيند مديريت عملكرد با رويكردي نوين و كاربردي، سازمان را در جهت تشخيص مشكلات عملكردي و در نتيجه از ميان برداشتن موانع در قالب الگويي هفت عامله، حمايت مي‌كند. اين مقاله شامل چهار بخش است. در بخش اول ده اشتباه رايج مديران كه موجب اشتباه در ارزشيابي عملكرد مي‌شود مطرح مي‌گردد. در بخش دوم طي بررسي‌هاي به عمل آمده در دپارتمان‌هاي منابع انساني، به رايج‌ترين اشتباهات مديران منابع انساني اشاره خواهد شد. سپس در بخش سوم پيرامون بهبود عملكرد مواردي مطرح خواهند شد و نهايتاً در بخش چهارم جمع‌بندي و نتيجه‌گيري خواهيم كرد.

2- ده اشتباه رايج ارزشيابي

• 1- صرف وقت بيشتر براي ارزشيابي عملكرد نسبت به طرح‌ريزي عملكرد و يا نسبت به ارتباط كاري موجود ارزشيابي عملكرد، نقطه پايان يك فرآيند پيوسته است . فرآيندي كه مبناي آن ارتباط مطلوب ميان مدير و كارمند است. بنابراين به جاي ارزشيابي در پايان سال، وقت بيشتري را بايد صرف پيشگيري از مشكلات عملكردي نمود. هنگامي كه مديران در طول سال رويه مثبتي را اتخاذ مي‌كنند، ارزشيابي ساده و آسان خواهد بود.
• 2- مقايسه كاركنان با يكديگر: چنانچه مي‌خواهيد موجب پديد آوردن احساسات منفي شويد، به روحيه كاركنان خود آسيب بزنيد و در آنها به گونه‌اي نامطلوب چنان حس رقابتي بوجود آوريد كه توان كار گروهي را از دست دهند، آنان را درجه بندي نموده يا با هم مقايسه نماييد. اين شگردي تضمين شده است. بدين ترتيب مدير نه تنها موجبات اصطكاك ميان كاركنان را پديد مي‌آورد، بلكه خود، هدف اصلي اين كينه توزي قرار مي‌گيرد.
• 3- فراموش كردن اين مطلب كه هدف از ارزشيابي، پيشرفت است، نه سرزنش كردن: ما بدين منظور دست به ارزشيابي مي‌زنيم كه به بهبود عملكرد كمك كنيم، نه آن كه مقصر بيابيم و سرزنش كنيم. مديراني كه اين امر را فراموش مي‌كنند اعتماد كاركنانشان و حتي سازگاري آنها را از دست مي‌دهند.
• 4- باور به اين كه فرم نرخ ارزيابي وسيله‌اي است عيني و بازتاب دهنده واقعيت به طور منصفانه: بسياري از مديران براي ارزشيابي كاركنان از فرم‌هاي نرخ ارزشيابي استفاده مي‌كنند، چرا كه نسبت به گونه‌هاي ديگر ارزشيابي سريعتر انجام مي‌گيرد. واقعيت اين است كه اگر از دو شخص بخواهيد يك كارمند را ارزشيابي كند، احتمال تطابق نتايج بسيار اندك است و اين نشان مي‌دهد اين شيوه ارزشيابي تا چه حد ذهني است. اين مطلب را بارها و بارها به خود گوشزد كنيد. نرخ‌ها ذهني هستند. فرم‌هاي نرخ ذهني است، عيني نيست.
• 5- استفاده صرف از ارزشيابي براي تعيين حقوق كاركنان: بسياري از مديران چنين مي‌كنند. آنان تنها هنگامي‌كه بخواهند افزايش حقوق كاركنان را تأييد يا رد كنند، دست به ارزشيابي مي‌زنند. اما بايد به خاطر داشت كه ارزشيابي عملكرد براي «بهبود عملكرد» است نه فقط براي حقوق (گو اين كه برخي مي‌پندارند، تنها براي حقوق است) هر شخصي؛ صرف نظر از اين كه مسأله پول (حقوق) در ميان باشد يا خير، نياز به بازخورد در زمينه شغلي خود دارد.
• 6- باور بدان كه آنها در موقعيتي قرار دارند كه مي‌توانند ارزشيابي صحيحي به عمل آورند: چنين امري غيرممكن است. بيشتر مديران در موقعيتي نيستند كه به حد كافي بر كاركنانشان نظارت مستمر داشته باشند. وانگهي، كدام مدير تمايل به چنين كاري داشته يا زمان كافي در اختيار دارد؟ و كدام كارمند مايل است، مدير كوچكترين حركات وي را زير نظر داشته باشد؟ به همين دليل است كه ارزشيابي، گونه‌اي همكاري ميان مدير و كارمند است.
• 7- به تعويق انداختن يا لغو نشست‌هاي ارزشيابي: اين رويدادي بسيار شايع است. اما چرا نامطلوب است؟زيرا كارمندان در مي‌يابند كه اين فرآيند در سازمان آنها بي اهميت يا ساختگي است. آنها آنقدر زيرك هستند كه دريابند به ارزشيابي بهاي چنداني داده نمي‌شود.
• 8- سنجش يا ارزيابي امور كم اهميت: يكي از حقايق زندگي اين است كه در انجام هر كار، آسانترين چيزهايي كه مي‌توان سنجيد يا ارزشيابي نمود، كم اهميت ترين آنهاست. مديران، ارائه خدمات به مشتريان را فوراً  با عباراتي چون «جواب تلفن را در زنگ تلفن دادن» يا مطالبي مشابه وصف و تعريف مي‌كنند. اما آنچه را كه آسان نمي‌توان سنجيد، كيفيت كلي خدماتي است كه مشتريان را جذب نموده و نگاه مي‌دارد.
• 9- شگفت زده كردن كاركنان در حين ارزشيابي: يك فن تضمين شده براي اتلاف وقت و اثر نامساعد گذاردن بر عملكرد اين است: در طول سال با كاركنان پيرامون عملكردشان صحبت نكنيد!  وقتي اشتباهي مرتكب مي‌شوند، بدان نپردازيد و آن را «ذخيره» كنيد، سپس در نشست ارزشيابي تك تك موارد را مطرح كنيد!
• 10- باور به اين كه تمامي‌كاركنان و مشاغل را مي‌بايست دقيقاً به طريقي يكسان و با يك شيوه واحد ارزشيابي نمود: آيا تمام كاركنان براي بهبود عملكرد خود نياز به چيزي يكسان دارند؟ بديهي است، پاسخ منفي است. پاره‌اي نياز به بازخورد مشخص دارند، پاره‌اي خير. برخي بيشتر از ديگران نياز به ارتباط دارند و بديهي است كه شغل‌ها متفاوت است. آيا گمان مي‌كنيد، مي‌توان مدير عامل شركت فورد را با همان رويكردي ارزشيابي كرد كه مسئول نظافت كارخانه را؟ در بيشتر موارد علت اين اشتباه رايج اين است كه بخش پرسنلي يا منابع انساني، مديران را به چنين كاري وامي‌دارد. اين امر تقريباً  قابل درك است، اما هرگز از بيهودگي آن نمي‌كاهد.

در اقتصاد نوين، برد و پيروزي از قابليت‌هاي سازماني همچون سرعت، پاسخگويي، چالاكي، ظرفيت يادگيري و صلاحيت كاركنان سرچشمه خواهد گرفت. سازمان‌هاي موفق، سازمان‌هايي هستند كه قادرند:

1. به سرعت استراتژي را به عمل تبديل نمايند.
2. شرايط را به منظور ايجاد تغييري يك پارچه، فراهم سازند.
3. به طور مؤثر و هوشمندانه فرآيندهاي سازمان را مديريت نمايند.
4. تعهد و همكاري كاركنان را به حداكثر برسانند.

3- اشتباهات رايج دپارتمان‌هاي منابع انساني

3-1- تأكيد و تمركز بر كاغذ بازي

مي‌توان علت نياز بخش منابع انساني را به استفاده از فرم و كاغذ براي ارزشيابي عملكرد درك نمود، اما هنگامي‌كه هدف واقعي از ارزشيابي در جريان كاغذبازي فراموش مي‌شود، مقدار فراواني از منابع به هدر مي‌رود. مادامي‌كه بخش منابع انساني بيش از حد بر فرم تأكيد مي‌كند، تنها چيزي كه به دست مي‌آورد همان خواهد بود: فرم پر شده.

3-2- باور به اين كه فرم ارزشيابي بر مبناي نرخ مي‌تواند از طر ح دعوي‌هاي حقوقي توسط كاركنان جلوگيري كند

اين يك اشتباه بزرگ است. بخش‌هاي منابع انساني به اشتباه بر اين گمان هستند كه، فرمي‌كه «خودشان» تهيه كرده‌اند مي‌تواند در برابر بررسي‌هاي حقوقي تاب  آورد. اما چنين نيست، اين فرمها به شدت ذهني و داراي ابهام اند.

3-3- به كار بردن يك سيستم خودكار

تنها فايده اين كار اين است كه با به كارگيري نرم افزار، يك فرآيند توخالي كاغذي به يك فرآيند توخالي كامپيوتري بدل مي‌شود و بدين ترتيب اين پندار نادرست در ما پديد مي‌آيد كه كاري سودمند را با سرعتي بيشتر انجام مي‌دهيم. ارزشيابي عملكرد يك فرآيند ارتباطي ميان فردي است و حتي ميان دو شخص اين فرآيند غالباً به نحو مطلوب انجام نمي‌شود.

اين كه با استفاده از فرمهاي كاغذي يك فرآيند انساني را به شكل مكانيكي در آوريم به اندازه كافي نادرست است. چه رسد به آن كه، قدمي‌فراتر بگذاريم تا بدين ترتيب مديران هرگز ناچار نباشند با كاركنان صحبت كنند.

3-4- آموزش ناكافي يا ناصحيح مديران پيرامون فرآيند ارزشيابي

هنگامي‌كه تصميمي‌براي ارزشيابي اتخاذ مي‌شود، بخش منابع انساني فرم‌هاي جديدي را طراحي نموده در اختيار مديران قرار مي‌دهد و فرض را بر اين مي‌گذارد كه، مديران واحدها مي‌دانند هدف بسي فراتر از تكميل فرمهاست. اما چنين نيست. بخش منابع انساني در نهايت چيزي بيش از فرم‌هاي تكميل شده، دريافت نخواهند نمود. مديران نه تنها در باره كم و كيف فرآيند ارزشيابي، بلكه درباره چراها و جنبه‌هاي بين فردي آن، نياز به آموزش گسترده دارند.

3-5- آموزش ندادن كاركنان

كاركنان نيز بايد در خصوص ارزشيابي، آموزش داده شوند. چرا كه ارزشيابي تنها در صورتي نتيجه بخش خواهد بود كه مديريت و كاركنان با يكديگر و با همكاري يكديگر پيش روند. هم مديريت و هم كاركنان مي‌بايست بدانند كه چرا دست به ارزشيابي مي‌زنند.، چگونه ارزشيابي انجام مي‌شود و انتظار چه چيزي را بايد داشت، علت نگرش سطحي بسياري از سازمان‌ها نسبت به فرآيند ارزشيابي آن است كه گمان مي‌كنند، ارزشيابي كاري است كه «درباره» كاركنان انجام مي‌شود اما در واقع چنين نيست، مگر آن كه بخش منابع انساني چنين رويكردي داشته باشد.

3-6- باور به اين كه وادار ساختن مديران به جمع آوري فرم‌ها سودمند است.

يكي از دلايل تأخير مديران در تكميل فرم‌هاي ارزشيابي اين است كه فايده كار را درنمي‌يابند، يا آن را نوعي اتلاف وقت مي‌پندارند. ممكن است دلايل ديگري نيز دخيل باشد. با بسياري از اين دلايل مي‌توان با رويكردهاي انعطاف پذير روبه رو شد. اما متأسفانه بسياري از بخش‌هاي منابع انساني اين امر را درنيافته اند. اگر مديران احساس كنند كه اين كار مفيد است، آن را انجام مي‌دهند. كليد حل مشكل اين است كه انجام اين كارها را به شكلي سودمند در آوريم.

3-7- استفاده از روش يكسان در ارزشيابي

به دليل مشكلات و سختي هايي كه واحدهاي منابع انساني در بايگاني كردن و بررسي فرم‌ها با آن مواجه اند، اين گرايش در شركتها وجود دارد كه فرم‌ها را به حالت استاندارد در آورند. اما آيا اين روش منطقي و عقلايي است؟ آيا مي‌توان هم معلم و هم مستخدم يك مدرسه را به شيوه‌اي يكسان ارزشيابي نمود؟ اين نوع انعطاف ناپذيري، نشان دهنده مشكل در بايگاني كردن فرم هاست، كه غالباً فرم‌هاي نرخ هستند. اما، آيا هدف از ارزشيابي اين است كه صرفاً كار براي بخش منابع انساني ساده تر شود!؟

3-8- ايفاي نقش پليس ارزشيابي

در يك سيستم كه به طور درست فعاليت مي‌كند، هر يك از مديران برحسب چند عامل ارزشيابي مي‌شوند كه يكي از آنها اعمال مديريت عملكرد و ارزشيابي عملكرد است. مسئوليت بر دوش مديريت است. چنانچه مديري به مسئوليت خويش نپردازد، اين برعهده رئيس اوست كه او را ارزشيابي كند. هيچ سيستم ارزشيابي موفق نخواهد بود مگر آن كه رئيس، اين نكته را روشن نمايد كه انجام ارزشيابي، عاملي در ارزيابي خود مدير خواهد بود. بخش‌هاي منابع انساني نبايد نقش پليس ارزشيابي را ايفا نمايند، اين برعهده رياست است. هر چيزي به جز اين، تنها اتلاف زمان و انرژي خواهد بود.

4- ماهيت و بهبود عملكرد

4-1- تشخيص مشكلات عملكرد

يكي از دشوارترين وظايف هر مدير يا سرپرست، تعيين علت يك مشكل عملكردي است. از آنجا كه تصميم‌هاي اتخاذ شده براي رفع مشكل به تشخيص علت بستگي دارد ارزيابي صحيح ضرورت تام خواهد داشت.

آنچه بر عملكرد شغلي تأثير مي‌گذارد، متأثر از چند عامل است. هنگامي‌كه عملكرد عالي است، شرايطي چند فراهم آمده كه اين عملكرد عالي را امكان پذير سازد. بنابراين، عملكرد برجسته مستلزم آن است كه «تمام» عوامل مربوط بر رفتار، به نحو مطلوبي اعمال شده باشد. متأسفانه، عملكرد ضعيف مي‌تواند صرفاً  ناشي از «يك» عامل باشد كه كارايي را به شدت كاهش مي‌دهد. به كرات ديده شده كه يك مشكل عملكردي بررسي نشده، ادامه يافته و تا جايي گسترش مي‌يابد كه ساير عوامل را از حالت مثبت به حالت منفي در آورد.

4-2- يك الگوي هفت عامله در ارزشيابي عملكرد

اكنون هفت عامل را معرفي مي‌كنيم كه سطح عملكرد را معين نموده يا تحت تأثير قرار مي‌دهند. وجود نقص در هر يك از اين عوامل، تأثيري منفي بر عملكرد خواهد داشت.

4-2-1- استعداد

منظور از استعداد، توان ذاتي يك شخص براي انجام وظيفه يا وظايف است. هر يك از ما نقاط قوت و ضعفي داريم كه معين مي‌ كند آيا مي‌توانيم كاري را انجام دهيم يا بياموزيم يا خير. استعداد اندك براي انجام يك كار مي‌تواند بدان معنا باشد كه شخص، ولو آن كه از حداكثر پشتيباني هم برخوردار باشد، نمي‌تواند انجام آن كار بخصوص را بياموزد. شايان ذكر است كه ارزشيابي استعداد امري بس دشوار است.

4-2-2- سطح مهارت

حتي انجام ساده ترين وظايف نياز به مهارت دارد. تفاوت مهارت با استعداد در اين است كه مهارت را تا جايي كه فرد استعداد دارد مي‌توان به او آموزش داد. براي پي بردن به اين كه نقص عملكردي ناشي از نبود مهارت است يا خير، بايد پرسيد: اگر زندگي اين شخص وابسته به اين كار باشد آيا خواهد توانست آن را انجام دهد؟ چنانچه پاسخ منفي باشد، مشكل مي‌تواند ناشي از نداشتن مهارت باشد.

4-2-3- درك وظيفه(كار)

شخص بايد به درستي ماهيت كار خود را و انتظاراتي كه از وي مي‌رود، درك نمايد. در غير اين صورت هيچ ميزاني از مهارت يا انگيزش نمي‌تواند منجر به عملكرد موثر وي شود. مديريت عملكرد وسيله‌اي رايج براي تفهيم كار است. بهترين راه براي ارزيابي درك كاركنان آن است كه در يك محيط آموزشي پرسشهايي از آنان صورت پذيرد.

4-2-4- اجتناب از تلاش

اين عامل و عامل بعدي، عوامل انگيزشي به شمار مي‌روند. چنانچه يك شخص داراي استعداد، مهارت و درك باشد، علت اجتناب وي از تلاش ممكن است ناشي از عوامل شخصي يا محيط كار باشد. بررسي اين كه آيا يك مشكل انگيزشي وجود دارد يا خير، دشوار است و بهترين كاري كه مي‌ توان در اين مورد صورت داد بررسي ساير مشخصه‌هاي رفتاري است (از قبيل غيبت از كار، عدم مشاركت در نشست ها، يا عواملي ديگر كه نشانگر مشكلات انگيزشي است).

4-2-5- كاستن از سطح تلاش

برخي اوقات ممكن است فرد در كار خود تلاشي محدود به عمل آورد و بدين ترتيب منجر به ايجاد نتايج ناخواسته گردد.

4-2-6- عدم پايداري

عملكرد مطلوب مستلزم شروع و استمرار تلاش است. اين عامل انگيزشي ممكن است نشانگر خستگي، ترس از شكست و يا نداشتن مهارت باشد. براي ريشه يابي اين عامل به گفت وگويي دقيق و با درايت نياز است.

4-2-7- عوامل بيروني

پاره‌اي اوقات عواملي كه از كنترل شخص خارج است، مي‌تواند عملكرد وي را كاهش دهد. خود سازمان ممكن است موانعي براي عملكرد مطلوب بوجود آورده باشد كه بر مديران و همكاراني كه روحيه همكاري ندارند اثر گذار باشد. گفت وگوهايي كه در طول مديريت عملكرد با كاركنان صورت مي‌گيرد مي‌بايست عواملي را نيز كه خارج از حيطه كنترل آنها بوده و باعث مهار پيشرفت مي‌گردد، در بر گيرد.چنانچه اجازه داده شود كه اين عوامل بيروني ادامه يابند و وجودشان ناديده گرفته شود، سطوح انگيزش افت خواهد نمود و موضوع بغرنج تر خواهد شد.

5- نتيجه گيري

بسيار مهم است كه به محض بروز مشكلات عملكردي به آنها پرداخته شود و عواملي كه بدانها اشاره شد بررسي شوند تا نقش احتمالي آنها در كمك به مشكل، تشخيص داده شود. همياري با كاركنان، شناخت و رفع پاره‌اي از علل ريشه‌اي مشكلات عملكردي را امكان پذير مي‌سازد